流程體系管理咨詢-

    流程體系管理咨詢

    一、流程體系常見問題

    1、分工過細。一項產品或服務的提交活動,要經過若干個部門、環節的處理,整個過程運作時間長、成本高。企業經營處于遲緩狀態,在快速多變的市場環境中處境被動。科層組織理論的控制主張和等級結構,決定了它受有效管理幅度的限制,當組織規模擴大到一定程度,必須通過增加管理幅度來保證有效領導。在科層制管理體制下,各子單位往往會精心構思自己的行為,使自己的目標凌駕于整個組織的目標之上。這種分散主義和利益分歧,或許能夠實現局部利益的提高,但卻弱化了整個組織的功效。隨著管理層次的增多,指揮路線的延長,信息傳導與溝通的成本會急劇上升,就可能造成信息在傳遞過程中的失真,導致企業管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應遲緩等缺陷,阻礙企業的進一步發展。例如美國一家大型保險公司,隨著業務的迅速發展和管理工作的日益復雜化,客戶索賠竟然要經過250道程序,結果客戶怨聲載道,客戶數量不斷下降。

    2、無人負責整個經營過程,缺乏全心全意為顧客服務的意識。各個部門按照專業職能劃分,每個部門猶如“鐵路警察”,各管一段。結果是各部門只關心本部門的工作,并以達到上級滿意為準。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條,企業的其他員工并不關心生產或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。執行任務時,各部門都從本部門的實際利益出發,這就不可避免地存在本位主義和相互推委現象,這些都是不增值的環節,也造成了經營過程運作成本的居高不下。例如,設計和營銷部門之間的距離會導致設計不合適,不能滿足顧客的實際需要;或者“過分工程化”,即運用于產品中的技術復雜度超越了實際需要。我們可以經常在軍工部門中看到這種現象。軍工部門在完成國防定單的時候,總是傾向于追加預算。他們強調先進的技術設計能力,很少考慮商業或可生產性準則。

      同樣,設計部門和制造部門缺乏溝通經常導致許多新設計無法被順利生產出來。許多案例表明,細微的設計改進(如螺絲孔的重新定位)將極大簡化裝配過程。同時,細微的設計差異有時能夠大大減少操作步驟、簡化工藝,甚至有可能使得產品與自動化生產系統的匹配性更佳,從而改進總體質量、提高產量。

      類似的,許多工藝創新的失敗是由于缺少用戶及其他影響創新人員的參與而導致的。例如,許多技術上具有可行性但在以下方面存在缺陷:沒有充分考慮導入新系統對人們原有工作模式的沖突,缺乏用戶培訓體系,用戶需求定義不準確。再看一個例子,模具廠CAD/CAM技術人員把結構圖紙設計完畢以后,設計圖紙即發放到車間以指導生產。而模具制造過程中由于圖紙的失誤造成的零件報廢,結構不合理等問題時,CAD/CAM技術人員不用負任何責任。

    3、組織機構臃腫,助長官僚作風。為了把企業內部各部門、各環節銜接起來,又需要許多管理人員作為協調器和監控器。管理人員在整個企業人數所占比重幾乎達20%,管理費用居高不下。帕金森關于“機構會自動制造工作”的論斷真是精辟之極。官僚還會制造官僚。官員喜歡為自己招聘盡可能多的部下,管的人越多越體現自己的權威,每天來請示匯報的手下越多越有成就感。反正工資不是自己掏腰包發。部下再為自己招聘部下。人越來越多。多雇一個人就多一分破產的風險,因為人際關系的復雜程度是呈幾何級數增加的。而我們則認為“人多好辦事”、“虱子多了不癢”。大家忙于扯皮、內耗,無法一致對外。蔣介石說“攘外必先安內”,對于企業來說還是有道理的。生產一線的冗員是比較容易發現并加以精簡,難在所謂的“管理層”。

    4、員工技能單一,適應性差。過細的分工增加了員工工作的單調性,無法學到新的知識,沒有刺激,致使工作和服務質量下降,員工缺乏積極性、主動性、責任感差。過細的專業分工導致人們把工作重心放在個別作業的效率提升上,而忽視整個組織的使命;職能部門間的利益分歧往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發展目標之上,產生“見樹不見林”的思維盲點、僵化的本位主義和管理的“真空地帶”,從而弱化了整個組織的功效。

    5、資源閑置和重復勞動,癥結是內部信息縱向和橫向溝通不夠。信息分散在不同的領導、部門和業務人員的手中,經常是此人急需的情報正保存在彼人的文件夾中,此部門的“機密計劃”早就被彼部門做過多次,同樣的工作,被不同的人重復著,對市場的了解也一次次“歸零”重來。


    二、流程咨詢相關模型



    三、流程管理的原則

    1、要圍繞結果進行組織,而不是圍繞任務進行組織。企業應當圍繞某個目標或結果,而不是單個的任務來設計流程中的工作。

    2、要讓利用流程結果的人執行流程。基于計算機的數據和專門技能越來越普及,部門、事業部和個人可以自行完成更多的工作。那些用來協調流程執行者和流程使用者的機制可以取消。

    3、要將信息處理工作歸入產生該信息的實際工作流程。

    4、要將分散各處的資源視為集中的資源。企業可以利用數據庫、電信網絡和標準化處理系統,在獲得規模和合作的益處的同時,保持靈活性和優良的服務。

    5、要將平行的活動連接起來,而不是合并它們的結果。將平行職能連接起來,并在活動進行中,而不是在完成之后,對其進行協調。

    6、要將開展工作的地方設定為決策點,并在流程中形成控制。讓開展工作的人員決策,把控制系統嵌入流程之中。

    7、要從源頭上一次獲取信息。當信息傳遞難以實現時,人們只得重復收集信息。如今,當我們收集到一份信息時,可以把它儲存到在線數據庫里,供所有需要它的人查閱。

    8、領導層要支持。流程再造要獲得成功必須具備一個條件:領導層真正富有遠見。

    9、顧客價值導向原則。以顧客價值為導向是流程管理最根本的原則。當今社會已由賣方市場徹底轉變為買方市場,市場經濟是顧客決定企業生死。“臉對老板、屁股對顧客”是“流程再造”興起之前的普遍現象,這一現象在國內還沒有得到根本扭轉。這是因為不少員工還停留在“只對老板或上司負責”的狀態。他們只看到眼前,是老板或上司決定他的命運,沒有看到實質——企業的產品或服務最終是否得到顧客認可才是問題的關鍵。現在必須認清一個殘酷的現實——忽視顧客的企業只有死路一條。

    10、員工關系平等原則。實施流程管理必須淡化權力意識,打破等級觀念。管理者必須懂得:員工不負責,是你沒有把責任交給員工。職務只是分工的不同,并非能力不同。員工也必須增強自信和責任感,要勇于擔當。進行流程設計時有一個假設:每一個崗位承擔者都是稱職的。當然其中最重要的是,管理者必須轉變對員工的觀念和態度:要相信每一個員工都是可依賴的。信任員工,員工就能為企業創造業績。

    11、責任共擔原則。實施流程管理必須將責任明確到崗位。但我們千萬不要從一個極端走向另一個極端,因此流程團隊成員對流程目標的實現共同承擔責任就成為必須堅守的原則。流程管理需要團隊合作,也鼓勵團隊合作。流程團隊成員必須一起對流程成果負責,而不能是過去的鐵路警察“各管一段”。企業對流程責任的追究和流程效果的獎勵也要面向整個團隊。當然這絕不是不分主次,責任均攤,而是流程活動的直接承擔主體,要承擔主要責任,其他成員相應承擔連帶責任。

    12、工具規范原則。實施流程管理,必須借助流程圖軟件,統一分析工具。為了溝通快捷、交流方便,企業必須統一流程圖制作軟件、統一各種制作工具。其中包括:使用表單規范;用語規范;符號規范;格式規范;并保證與企業已經使用的ERP系統對接。


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